Uniwersytet nie jest przedsiębiorstwem, a dochód nie jest jego celem, a jedynie środkiem do realizacji innych zadań. Ale też bez środków finansowych swej misji nie będziemy w stanie realizować. Jednym z najważniejszych zadań rektora jest więc zapewnienie finansowego bezpieczeństwa, ale i finansowych możliwości rozwoju. Niestety, od wielu lat polityka finansowa Uniwersytetu Wrocławskiego skupia się na ograniczaniu wydatków, w tym zwłaszcza naszych wynagrodzeń, a nie na zwiększaniu wpływów. Oznacza to, krótkofalowo, bezpieczeństwo finansowe, ale długofalowo prowadzi do faktycznego zwijania Uniwersytetu. Dlatego potrzebna jest zasadnicza zmiana w kierunku aktywnego zwiększania wpływów, a równocześnie skuteczniejszego i bardziej transparentnego zarządzania tym, co mamy.
Priorytet: pensje
Dziś płace na UWr są bliskie ministerialnemu minimum i należą do najniższych w kraju. Absolutnym priorytetem polityki finansowej uczelni musi więc być zwiększenie wynagrodzeń pracowników i poprawa warunków bieżącej działalności, a w drugiej kolejności racjonalne inwestycje. Realne zwiększenie pensji jest możliwe w stosunkowo krótkim czasie (o tym poniżej). Co ważne, zwiększenie pensji będzie miało pozytywny kumulatywny efekt na wysokość przyszłych subwencji ministerialnych, co pozwoli odwrócić wieloletni trend rozchodzenia się pensji u nas i na innych uczelniach.
Zwiększanie wpływów
Uniwersytet Wrocławski jest zdecydowanie zbyt mało aktywny w pozyskiwaniu środków finansowych tak ministerialnej subwencji, jak i źródeł zewnętrznych. Dlatego konieczna jest szybka, ale też skoordynowana poprawa polityki uczelni w obu tych obszarach.
Subwencja. 429,3 mln zł ministerialnej subwencji to około 70% przychodów UWr w 2022 roku (danych za 2023 jeszcze nie mam). Dlatego uczelnia musi podjąć przede wszystkim starania o jej wyraźne i trwałe zwiększenie. Obok tradycyjnych działań, jak utrzymanie satysfakcjonująco wysokiej liczby studentów (w obliczu trendów demograficznych oznacza to większe starania o przyciągnięcie kandydatów na studia) czy odpowiednio wysokie parametry oceny badań naukowych, ważne jest podjęcie długofalowej polityki poprawy innych wskaźników parametrycznych. Dobre przykłady to stopniowe zwiększanie liczby studentów anglojęzycznych czy liczby i wysokości grantów zagranicznych. Równocześnie UWr może i powinien podjąć działania lobbingowe na rzecz zmiany ministerialnego algorytmu tam, gdzie jest on dla naszej uczelni niekorzystny, czy wręcz krzywdzący. Tu dobrym przykładem jest nieuwzględnienie w ministerialnym wyliczeniu kosztów budynków zabytkowych (a z wszystkich polskich uczelni UWr ma ich najwięcej). Koalicja najstarszych uniwersytetów na rzecz uwzględnienia tego kosztu mogłaby być pięknym początkiem podmiotowej roli naszej uczelni w krajowej polityce akademickiej. Razem działania te powinny doprowadzić do wyraźnego zwiększenia subwencji.
Jednocześnie musimy mieć świadomość, że Uniwersytet nie może być niewolniczo przywiązany do ministerialnego algorytmu, bo to – przy nawet drobnych zmianach w polityce naukowej państwa – może grozić katastrofalnymi skutkami. Dlatego równolegle z zabiegami o subwencję należy podjąć starania o zwiększenie innych źródeł przychodu.
Dochody własne. Uniwersytet może i powinien zbudować wieloletni plan dochodów z zarządzania nieruchomościami, a nie je wyprzedawać. Blisko 130 posiadanych przez UWr nieruchomości to wielki majątek. Spora część z nich mogłaby być lepiej zarządzana i dostarczać stały dochód z wynajmu. W przypadku niektórych innych rozważyć należy partnerstwo publiczno-prywatne, które bez trudnych inwestycji ze strony uczelni może zapewnić stałe źródło dochodu. Dochody własne można też uzupełniać innymi, czasem drobnymi kwotami, np. wynajmem pokoi w akademikach w okresie wakacyjnym czy sprawnie działającym sklepem uniwersyteckim.
Fundraising. Deklaruję gotowość wykorzystania moich dotychczasowych doświadczeń do skuteczniejszego pozyskiwania zewnętrznych środków finansowych przez tzw. fundraising. Uniwersytet powinien dysponować małym profesjonalnym biurem podtrzymującym kontakt z dotychczasowymi darczyńcami i budującym kontakty z następnymi. Tworzenie grupy darczyńców wspierających Uniwersytet to zadanie na lata. Tym bardziej więc już dziś powinniśmy zacząć to robić. Oczywiste, a zaniedbane obszary to pozyskiwanie systematycznego wsparcia ze strony absolwentów naszego Uniwersytetu i współpraca z instytucjami samorządowymi od szczebla miejskiego do wojewódzkiego. Deklaracja prezydenta Wałbrzycha, Romana Szełemeja o gotowości ufundowania stypendiów wspierających studentów naszego Uniwersytetu to dobry przykład, że UWr często nie pozyskuje funduszy z tego prostego powodu, że o nie zapomniał poprosić.
Lobbing. UWr powinien też położyć większy nacisk – m.in. przez profesjonalizację odpowiednich służb – na pozyskiwanie dodatkowych środków ministerialnych (nie tylko Ministerstwa Nauki), innych jednostek administracji publicznej i agend europejskich. Dotyczy to szczególnie środków na inwestycje. Wzorem innych dużych uczelni (we Wrocławiu Politechniki) powinniśmy rozważyć powołanie w Brukseli przedstawicielstwa specjalizującego się w monitorowaniu i pozyskiwaniu środków europejskich.
Granty. Granty dydaktyczne, badawcze i inne są ważne dla uczelni z wielu względów. To wsparcie naszych badań czy działań dydaktycznych. To również istotne wsparcie domowych budżetów, a dzięki kosztom pośrednim – kasy dziekana i rektora. Ale granty mają też bezpośredni i pośredni wpływ na wysokość subwencji, a więc opłacą się Uniwersytetowi wielokrotnie. Dlatego uczelnia powinna dołożyć wszelkich starań, by wspierać starania pracowników o granty, a następnie pomagać w ich realizacji (odsyłam do szczegółów nt. tego wsparcia w rozdziale o administracji). Dotyczy to zwłaszcza słabo wykorzystywanych na UWr mniejszych grantów zagranicznych, np. Fundacji Boscha czy Thyssena, stosunkowo łatwiejszych do zdobycia i rozliczenia, a szczególnie cennych dla algorytmu subwencji.
Dochody z nauczania. Zgadzam się z polityką wspierania studiów podyplomowych, ważnych nie tylko finansowo, ale też dla dobrego kontaktu z otoczeniem społeczno-gospodarczym. Powinniśmy też wspierać studia anglojęzyczne, zwłaszcza tam, gdzie mają one dobrą szansę rozwoju.
Oszczędności. Wreszcie, potrzebne są i oszczędności. Tyle, że nie powinno się to dziać kosztem naszych wynagrodzeń. Dzięki zielonej transformacji dzisiejsza astronomiczna kwota 45 mln złotych na rachunki za prąd, gaz, wodę czy ogrzewanie może być ograniczona (idealnie podobno nawet o 80%), a transformacja – sama w sobie kosztowna – może być sfinansowana ze źródeł zewnętrznych.
Jakość zarządzania
Równie ważne jak zwiększenie wpływów jest skuteczne nimi zarządzanie. Dziś na UWr niemożliwe jest uzyskanie efektywnej informacji o aktualnym stanie finansów, zarówno po stronie przychodów jak i wydatków. Od wielu lat cierpimy na brak budżetowego planowania i budżetowego zarządzania, a także budżetowej sprawozdawczości, rozliczania i dyscypliny finansowej dysponentów. Dyscyplinowanie sprowadza się do praktyk mikrozarządczych oraz bieżącego nadzoru władz i służb finansowych uczelni nad działalnością jednostek generujących koszty. Sprawozdawczość sprowadza się do dokumentów o charakterze księgowym, które nie dają klarownego obrazu, zwłaszcza końcowym użytkownikom tych sprawozdań, czyli nam. Brak jest też regulaminu gospodarki finansowej uczelni. W praktyce oznacza to, że pracownicy UWr nie mają szansy poznać sytuacji finansowej ani całego uniwersytetu, ani nawet kierowanych przez nich grantów, zakładów, katedr czy wydziałów. Nie są też w stanie racjonalizować wydatków i przyjąć za nie pełnej odpowiedzialności.
Zmiana w tym zakresie już się rozpoczęła. Należy ją jednak doprowadzić do końca, wprowadzając konsekwentny program jawności finansowej uczelni na wszystkich jej szczeblach. Informacja ta musi być dostępna dla wszystkich dysponentów, aktualna (dziś o aktualnym stanie konta grantowego dowiaduję się kilka miesięcy później), łatwa w dostępie i analizie, a przede wszystkim rzetelna. Dzięki temu decyzje finansowe będą mogły być podejmowane przez tych, którzy o nich wiedzą najwięcej, a więc na możliwie niskim szczeblu zarządzania. To wymaga istotnych zmian w księgowości uniwersytetu i nie będzie zadaniem łatwym. Jest jednak konieczne, jeśli chcemy sensownie zarządzać naszymi pieniędzmi. Obecny system finansowy, w którym różne wydatki przypisywane są dość przypadkowo do budżetu centralnego lub budżetów wydziałowych, jest niekonsekwentny i często nielogiczny. Zmiana tego stanu rzeczy wymaga rzetelnego policzenia realnych kosztów różnych składników naszej działalności – od zróżnicowanych kosztów lokalowych, przez realną kosztochłonność działalności dydaktycznej i naukowej, po wydatki związane z utrzymaniem potencjału sprzętowego (tu np. konieczny fundusz serwisowy) czy konieczne dla rozwoju uczelni inwestycje. Tylko jawna, transparentnie i czytelnie zaprezentowana informacja pozwoli na podjęcie decyzji w tym zakresie z akceptacją i poparciem pracowników uczelni i ich ciał przedstawicielskich. Zamiast przerzucać się stronniczymi argumentami i toczyć jałowy spór o włączenie lub wyłączenie pensji z budżetów wydziałowych, powinniśmy raczej – nie przesądzając z góry o słuszności którejkolwiek drogi – możliwie rzetelnie policzyć nasze wpływy i koszty, a następnie wspólnie i świadomie, z akceptacją większości społeczności akademickiej, wybrać rozwiązanie, które będzie służyć zarówno rozwojowi uniwersytetu jako całości, jak i realizacji zawodowej wszystkich jego jednostek i pracowników.
Dzięki temu, Uniwersytet będzie zamożniejszy, decyzje – nie tylko finansowe – będą podejmowane bardziej świadomie i transparentnie, a uczelnia będzie po prostu lepsza.