Kolejna część mojego programu wyborczego, ściśle związana z poprzednim rozdziałem o informatyzacji, poświęcona jest administracji. Bardzo dziękuję Annie Kałużnej, Maciejowi Kryzie, Piotrowi Malakowi, Krzysztofowi Przybylskiemu i Joannie Wojdon za pomoc w przygotowaniu tego tekstu.
Pierwszym, koniecznym warunkiem poprawy warunków pracy uczelnianej administracji jest dostarczenie jej sprawnych, zintegrowanych narzędzi cyfrowych. Dopiero tak przebudowane systemy informatyczne umożliwią poprawę działania uczelnianej administracji, dziś permanentnie przeciążonej niepotrzebną pracą, ale też – z powodu braku dostępu do wielu kluczowych danych – nieefektywnie zarządzającej zasobami. W sytuacji, gdy nie mamy pełnego obrazu procesów administracyjnych (a do tego potrzebne są skuteczne i zintegrowane systemy informatyczne), nie jesteśmy w stanie sprawdzić, gdzie administracja się zatyka i – ewentualnie – gdzie jest nieefektywna z innych powodów.
Najpilniejsze zadania związane z poprawą działalności administracji (poza wspomnianą już informatyzacją) dotyczą:
1) partycypacyjnego modelu zarządzania,
2) adekwatnego podziału kompetencji między szczeblami i działami administracji,
3) sprawnych procedur przetargowych,
4) wsparcia prawnego oraz
5) pomocy w przygotowaniu wniosków konkursowych.
Model partycypacyjny
Najważniejsza zmiana organizacyjna, jaką Uniwersytet musi podjąć w procesie naprawy administracji to wprowadzenie (a nie tylko postulowanie) partycypacyjnego stylu zarządzania, kolegialności i konsensualności w podejmowaniu ważnych dla uczelni decyzji. Muszą być one podejmowane w dialogu ze społecznością akademicką i jej statutowymi przedstawicielami, potem jasno komunikowane i wdrażane przez wszystkie szczeble uczelnianej administracji, a na końcu weryfikowane przez sprawny system informacji zwrotnej. Oznacza to znacznie intensywniejszy udział istniejących ciał kolegialnych w uczelnianych procesach decyzyjnych oraz powołanie nowych (stałych i zadaniowych) zespołów reprezentujących wszystkie strony procesu administracyjnego (przykłady za chwilę).
Podział kompetencji
Nadmiernie scentralizowana, silnie hierarchiczna struktura, w której nawet najdrobniejsze decyzje podejmowane są centralnie jest nieprzyjazna, niepotrzebnie pracochłonna i nieefektywna. Dlatego na UWr musimy wdrożyć system, w którym decyzje podejmowane będą na adekwatnym do wagi sprawy, możliwie niskim poziomie. Przyczyni się to do skrócenia i uproszczenia procedur zatwierdzania kosztów lub akceptacji wniosków, od najdrobniejszych kwestii zatwierdzanych na poziomie kierownika grantu, zakładu lub katedry do kluczowych decyzji podejmowanych centralnie. Powołanie zespołu odpowiedzialnego za analizę obecnej struktury decyzyjnej UWr i sprawne wdrożenie rekomendowanych usprawnień będzie jednym z najpilniejszych zadań stojących przed nową władzą rektorską UWr.
Zamówienia publiczne
Przykłady innych uczelni pokazują, że skrócenie i zautomatyzowanie procedur przetargowych w ramach obowiązujących przepisów prawnych jest możliwe. Wymaga to jednak stworzenia planu, którego główną zasadą będzie ograniczenie do minimum uciążliwości i opieszałości procedur. Konieczne jest też ciągłe monitorowanie procesu zamówień publicznych, by skrócić czas oczekiwania na akceptację wniosków i umożliwić płynną działalność. W tym zakresie mamy gotowe już do przeniesienia na UWr wzory z innych polskich uniwersytetów, na których proces zamówień publicznych odbywa się sprawniej.
Obsługa prawna
Dziś Uniwersytet pozbawiony jest aktywnego i przyjaznego wsparcia prawnego. Dotyczy to zarówno uczelnianych regulacji prawnych, przygotowywanych na uczelni umów z kontrahentami jak i monitorowania zmian w prawie wyższego rządu i dostosowania do nich przepisów wewnętrznych UWr.
W procesie przygotowania dokumentów prawnych konieczna jest zmiana zasady funkcjonowania służb prawnych i proaktywne wspieranie pracowników. Nie może być tak, że Biuro Radców Prawnych jedynie recenzuje propozycje zapisów prawnych przygotowane przez pracowników UWr, nie uczestnicząc w ich przygotowaniu i nie proponując, jak owe dokumenty poprawić. Konieczne jest odwrócenie procedur: najpierw przygotowanie zbioru typowych regulaminów, porozumień, umów i innych dokumentów, a następnie aktywna współpraca między zespołem prawnym i szukającymi konkretnych rozwiązań pracownikami. To nie tylko przyspieszy i ułatwi tworzenie na UWr rozwiązań prawnych, ale też poprawi jakość i ograniczy ryzyka z tym związane. Przyczyni się również do usprawnienia współpracy naszej Uczelni ze środowiskiem zewnętrznym, zarówno podmiotami publicznymi, jak i biznesem.
Drugi równie istotny problem obsługi prawnej to brak efektywnego monitorowania ogólniejszych zmian prawnych i ich szczegółowych skutków dla funkcjonowania UWr. Przewodniczący rad dyscyplin naukowych przerabiali ostatnio horror nieważności obronionych w ostatnich miesiącach doktoratów i habilitacji. Tak być nie musi i nie powinno. Służby prawne Uniwersytetu muszą na bieżąco, wyprzedzająco wypracowywać adekwatne rozwiązania, a nie czekać, czy i kiedy nasi pracownicy zderzą się z murem.
Wnioski grantowe
Pomoc w formalnym i finansowym przygotowaniu wniosków grantowych to zagadnienie zupełnie innego formatu. Chodzi o zmiany, które – korzystając z dobrych praktyk i wcześniejszych doświadczeń gromadzonych na UWr – przełożą się na radykalną poprawę procesu przygotowania wniosków grantowych, a ich efektem będzie skokowy wzrost liczby grantów przyznawanych pracownikom UWr. Żeby było jasne: nikt nie musi wnioskować o granty. Jeśli ktoś buduję swoją karierę akademicką bez potrzeby ubiegania się o zewnętrzne finansowanie, nie może być za to karany. Ale równocześnie Uniwersytet musi zrobić wszystko, aby wspierać tych, którzy o grant chcą się ubiegać, bo jest to korzystne i dla rozwoju naukowego, i dla finansów tak grantobiorcy, jak i uczelni.
Dobrym działaniem zmierzającym do stworzenia skutecznego systemu pozyskiwania grantów było powołanie Uniwersyteckiego Centrum Humanistyki Cyfrowej, które wspiera wnioskodawców w definiowaniu wymagań sprzętowych oraz operacji cyfrowych w zakresie pobierania, przechowywania oraz analizy danych w ich projektach (dziękuję JM Rektorowi za wsparcie tego projektu). Równolegle konieczna jest dalsza poprawa obsługi administracyjnej, zwłaszcza finansowej na każdym etapie wnioskowania, prowadzenia i rozliczania grantów. Szczególny nacisk musi być położony na pomoc w pozyskaniu grantów zagranicznych, ważnych nie tylko jako źródło finansowania badań i dodatkowy dochód dla uczelni, ale również jako istotny składnik algorytmu ministerialnej subwencji. Wszystko to wymaga rozwoju kompetentnych struktur administracyjnych najbliżej wnioskodawców, a więc na wydziałach i w instytutach. Kilka jednostek wprowadziło już takie rozwiązania. Będę dążył do przeniesienia ich na wszystkie nasze wydziały.
Docelowo
Administracja Uniwersytetu wymaga stopniowego przebudowywania priorytetów. Do tego konieczne jest wprowadzenie drożnych kanałów informacji zwrotnych i podstawowej zasady pomocniczości, wedle której administracja byłaby skoncentrowana na rozwiązaniu problemu w określonym lub uzgodnionym terminie, w pełnym porozumieniu między pracownikami administracji i naukowo-dydaktycznymi. Sprawne rozwiązanie problemu musi być w równej mierze celem przychodzącego z problemem pracownika, jak i uczestniczącej w tym administracji.
Nie zapominam też, że zbudowanie dobrej administracji wymaga zainwestowania w jej jakość. To nie tylko poprawa procedur i cyfrowych narzędzi pracy, ale też podstawowa kwestii godziwej płacy za solidną pracę. Zmiana zasad finansowych na UWr musi doprowadzić do poprawy płac wszystkich pracowników, w tym administracji. Dotyczy to szczególnie pracowników najgorzej zarabiających.
Równolegle Uniwersytet musi poprawić czytelność ścieżek stabilnego rozwoju zawodowego i kariery pracowników administracji. To powinno znaleźć wsparcie w skrojonej do faktycznych potrzeb pracowników ofercie systematycznych szkoleń.
Aby zapewnić wpływ wszystkich pracowników Uczelni na wprowadzanie tych zmian chciałbym powołać radę złożoną z przedstawicieli różnych pionów i różnych szczebli administracji, pracowników odpowiedzialnych za uczelnianą infrastrukturę, ale przede wszystkim z silną reprezentacją pracowników naukowo-dydaktycznych, którzy mogliby na bieżąco określać priorytety, definiować potrzeby i monitorować problemy w usprawnianiu procesów administracyjnych i systemów informatycznych, aby skutecznie eliminować istniejące niedoskonałości.
Cel tego wszystkiego? Lepszy Uniwersytet.